一只德國施泰夫（Steiff）泰迪熊擁有35個部件，80%的泰迪熊都是用手工制成，學習制作這樣一只小熊通常需要1年。一只施泰夫的泰迪熊售價40-70歐元，之前為了節(jié)省薪資成本，施泰夫曾將部分生產(chǎn)外包給中國工廠，但那次合作僅持續(xù)了4年就結(jié)束了。該公司時任CEO公開斥責中國工廠生產(chǎn)的部分泰迪熊眼歪口斜，毫不可愛，質(zhì)量缺陷毀了施泰夫的聲譽。他解釋說中國工廠質(zhì)量不過關(guān)的原因是雇員們流動性過大，缺乏長時間的訓練。

另一家德國企業(yè)也發(fā)現(xiàn)同樣的問題，他們曾頻繁訪問中國合作商，希望能夠建立良好關(guān)系，但后來卻發(fā)現(xiàn)只要6個月，一家工廠的全部人員就幾乎都換完了。員工的流動率如此之高，令德企覺得不可思議無法接受。

上述兩個中國工廠遇到的關(guān)鍵問題：一是技能的缺失，二是人員的高流動性。這在德國企業(yè)很難理解的，因為同樣作為制造大國，德國有延續(xù)了數(shù)十年的“學徒制”。這讓他們的工人從正式踏入工作崗位那一天起，就已經(jīng)訓練有素。

一位十八九歲的年輕人完成學徒制就等于拿到一份正式的工作合同，除非舉止不當，雇主通過相對較低的成本獲得合格的優(yōu)質(zhì)工人，不僅在他們半工半讀期間已教授了他們所有的基本技能，還有曉的傳遞了企業(yè)價值觀，企業(yè)文化，甚至是職業(yè)操守和責任感，這些年輕人可以清晰了解他們是不是樂意從事某個行業(yè)，服務(wù)某家公司，或是選擇重回大學接著讀書，對于德國或是瑞士社會來說，學徒制既保障社會會有很低的年輕實業(yè)率，也控制了員工的流動率。

作為瑞士政府學徒制的重點實施單位之一，維氏集團ceo卡爾.埃爾森納四世接受專訪時稱維氏常年保持有50名學徒，每年接納的新學徒在10-12名在瑞士學生從16歲開始，就可以選擇是接著四年制的高中，還是做學徒。學徒每周有兩天在技術(shù)學校進行理論學習，學習與他們學徒相關(guān)的專業(yè)知識。也有文理分工，其他的三到四天都在公司或工廠學習，在維氏一半對學徒的安排是，第一年學徒部學習基本技術(shù)，從鉆孔開始，第二年開始會分到不同的部門，在進行更細致的技術(shù)培訓，以前瑞士的學徒制是和大學不能同時進行的，新政策改革以后，學徒制依舊可以讀大學。

瑞士家族企業(yè)固寶林集團總裁及董事會成員，家住第六代傳人拉菲爾.固寶林曾談到瑞士的競爭力，他首先提到瑞士的雙軌制教育，在學校里學習理論，并在工廠里進行實習。之后就可以把理論和實踐結(jié)合，這種雙軌制的教育是瑞士經(jīng)濟的重要支撐，把工匠精神一代傳一代。

在德國學徒可以成為技師，也同樣有機會有朝一日成為博士畢業(yè)生。因為他們在進入技校并完成學徒制之后，可以在之后進入大學學習。

很多德國政界和商界的名人都是從學徒開始的，德國前總統(tǒng)施羅德就是有名的例子，這位日后的德國總理14歲就開始在一家五金店做了一名零售學徒。保時捷全球執(zhí)行董事會成員艾莫時，他不無自豪地自我介紹說自己從16歲開始做學徒，所學的技能是制作工具，因為手藝學的很好，甚至一度獲得德國佳工具匠人，的稱號之后他回到大學學習，同時學習生產(chǎn)工藝和工程技術(shù)兩個專業(yè)。而他本人的職業(yè)生涯是從奧迪培訓生項目開始的。

在相對中國來說，中國很多企業(yè)在大專生和大本科生上的選擇，讓更多人選擇去學一些根本沒有用的專業(yè)，不是有那句話是，要讀熱門的大學，哪怕是冷的專業(yè)。公司招進去這些大學生，還要從新培養(yǎng)，而對于那些大專生則進不去這些企業(yè)。本科生浪費四年，只為進了公司從新培訓，專科生浪費一輩子的世界也很難進入專業(yè)更好的領(lǐng)域去發(fā)展。